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             案例:三元集團股份有限公司

            1、公司簡介
              北京三元食品股份有限公司是以奶業為主,兼營麥當勞快餐和房地產開發的中外合資股份制企業,現有員工5000余人,是1997年5月在香港聯交所成功上市的北京控股有限公司的成員企業之一。北京三元食品股份有限公司由北京三元食品有限公司整體改制而來,系在原股東北京控股有限公司和北京市農工商聯合總公司的基礎上,又吸收了北京燕京啤酒股份有限公司等四家新股東所組成的股份有限公司。公司總股本 48500萬股,總資產13億元人民幣。
            北京三元食品股份有限公司具有45年的乳品加工歷史,其產品涵蓋了屋型包裝鮮奶系列、超高溫滅菌奶系列、酸奶系列、袋裝鮮奶系列、奶粉系列、北京干酪及各種乳飲料、冷食、宮廷乳制品等百余品種;擁有“三元”、“燕山”、“綠鳥”、“雪凝”等著名商標;銷售網絡覆蓋北京各城區、郊縣及上海、深圳、福州、天津、太原等50多個省市;目前已建成了與國際接軌、在國內處于領先地位的液態奶、發酵奶、固態奶、科研培訓中心四大基地。公司日處理鮮奶達1000余噸。北京三元食品股份有限公司于2000年3月通過ISO9001國際質量體系認證,嚴格的質量控制體系保證了產品的精良品質。4名博士、20名碩士及200余名科技管理人員使公司具有強大的新品開發和技術儲備能力,為市場開拓和公司發展提供了強有力的技術保障。

            2、決策
              三元集團信息化有較好的基礎,曾較早地引入了財務軟件及一些部門管理軟件,也曾自己組織開發過企業MIS系統,但由于受當時技術條件和管理水平的限制,這些管理系統相對獨立,開發環境和應用平臺差異很大,信息代碼沒有統一的標準,應用水平也參差不齊。各子系統形成一個個信息“孤島”,很難實現企業內部信息共享,以至于企業的信息資源無法得到合理利用。
              這種情形已難以滿足集團領導提出的全面提升企業管理水平,增強企業綜合競爭能力,使企業與國際市場接軌,迎接WTO挑戰的戰略決策的要求。因此三元集團下決心加大企業信息化的投入,向更深層次推進企業信息化進程,在整個集團實施企業資源計劃系統(ERP)。

            3、選型
              與很多企業ERP選型工作持續很長時間的情況不同,三元集團的ERP選型工作節奏很快。因為三元集團有一定的企業信息化基礎,也就避免了有的企業ERP選型時,“走馬觀花,眼睛越看越花”的情況。
              (1) 三元集團發展迅速。首先要考慮ERP功能的完備性,即ERP功能是否覆蓋了企業管理的方方面面,滿足企業發展的需要。
              (2) ERP和DCS是流程行業“實施企業信息化帶動工業化”的雙翼,二者有效地集成才能發揮更大的效益。這項工作涉及面廣、技術復雜,要求ERP供應商必須有這方面過硬的案例。
              (3) 由于市場不斷變化的外部壓力和企業管理不斷改進的內在動力,企業組織結構、業務流程和員工崗位及職責經常調整。三元集團以前的MIS系統就暴露出無法快速適應這些正常變動要求的嚴重問題,而成為企業進一步提升管理水平的瓶頸。我們要求的決不是所謂的“強大的二次開發工具”,而是要求ERP能提供企業模型調整、業務流程重組的可視化工具,由我們根據企業需要自由地處理。
              (4) 三元集團早已通過了ISO9002質量認證體系,并要換版到ISO9000:2000質量管理體系,此次實施ERP必須解決企業長期以來存在的質量系統和MIS系統“兩張皮”的問題。要求所選擇的ERP必須有質量管理功能,能支持ISO9000:2000,使得企業可以方便地將ISO9000質量體系程序文件中的各業務流程固化在ERP系統中,并通過ERP這一非人格化的系統得到徹底地貫徹,更大地發揮其管理的效力。
              (5) 從以往的信息化實踐中,意識到ERP系統在企業的應用不僅僅是滿足各業務部門做業務的需要,更重要的是向企業的管理層和決策層提供一個業務控制、決策的管理工具,對三元集團這樣的大公司尤為如此,因此各業務部門和集團公司的領導能否很好地運用這套工具是整個項目成敗的關鍵因素之一。ERP界面友好,易于使用是必須的,我們要求的更高。即員工打開ERP系統,就應該清楚地知道哪些事情應該他(她)處理,該他(她)負責的業務的指標是多少。
            按照以上標準和要求,經過細致考察,選中了有國家CIMS工程中心背景并對食品行業有深入研究并有成功實施經驗的清華大學海辰天澤公司,系統主要包括物流管理、財務管理、計劃與生產管理、研發管理、質量管理、實時數據管理、設備管理、人力資源管理、項目管理等完整的ERP功能模塊。

            4、實施
              領導高度重視
              公司重視企業管理信息化的建設,集團成立了專門的企業信息化領導小組。總經理親自掛帥,經常過問實施進程,并對實施過程中碰到的問題有效地協調解決,同時,其他副總也督促分管部門積極配合。正是有了領導的高度重視,才會在以后的實施過程中各部門各相關人員能高度統一意見,共同協作,使實施順利進行。
              建立精干的項目小組
              除了項目領導小組以外,另成立了一個精干的項目實施小組,主要任務就是按階段完成企業需求及業務流程調研與分析、確立ERP工程項目解決方案、原型測試、整理基礎數據、系統試運行、系統切換及集成運行等。培訓根據需要安排,貫穿整個ERP工程項目實施過程。核心成員由總經理助理、分公司/部門經理、營服中心高級督辦等組成,匯集了各部門的負責人及骨干人員。技術上的問題由電腦部負責處理,業務上的問題由業務部門進行商討解決,各部門協調的問題由總經理助理進行處理,使得工作職責分明,避免了很多扯皮的情況。
              采用科學的項目管理方法
              在整個項目實施過程中,公司都嚴格按照科學的項目管理方法進行項目的進度監督、控制,并及時進行調整。
              在實施過程的幾個關鍵節點,三元集團公司與海辰公司實施顧問一起進行討論,協調各業務部門的意見,最后達成一致,并對其中問題的解決責任到人。同時,討論的內容會做詳細的會議記錄,會后分發給各個參會人員,以備事后評估。
              在進度的監督控制上,會有專人對每個人負責的工作進行提醒催辦,在每個關鍵節點完成后,都會進行評估,以找出偏差,并及時糾正。這樣,在整個項目實施過程中,繁忙的日常工作能正常運作,而項目的每個問題也得到了妥善及時的解決。
            在此僅以庫存為例。實施小組通過對企業需求及業務流程的調研和分析后發現,目前企業在庫存管理方面存在一些問題,例如:
              倉庫共記有三本帳:流水帳、出入庫帳、財務帳。由于采購物料未及時估價入庫、票據傳遞不及時等原因,倉庫三本帳之間不一致,差額多達幾百萬元;
              部分銷售發貨未開票,導致庫存明細賬與財務帳不符。例如成品庫經核算有幾千噸材料沒有開發票,欠款收不回來,造成企業大量資金流失;
              部分原材料“一手進,一手出”,考核指標難以落實,造成管理漏洞;
              采購入庫驗收手續繁瑣,效率低。一方面倉庫要找各個部門驗收人員驗收,難以及時找到;另一方面由于各個部門職責不清,業務流程沒有固化;
              企業制定的物料保存期、安全庫存、庫存高限等庫存管理必要的控制參數,由于缺少工具的支撐,沒有發揮應用的作用。
              針對以上企業需求及業務流程調研與分析的結果,實施小組提出了庫存管理解決方案,經過論證和完善,得到批準,已順利實施:
              建立企業級的物料編碼體系;
              核對倉庫金額與財務金額,找出原材料供應商欠購貨發票具體明細和成品發出未開銷售發票的具體明細;
              實施海辰ERP車間庫存管理中的“車間庫存領料”和“車間庫存盤點”,較好地解決了企業生產需要和庫存管理這一對由來已久的矛盾;
              實施海辰ERP質量管理,固化企業ISO9002質量認證體系,并通過ERP崗位和權限管理,明確了每位員工在企業業務流程各個環節的職責。目前,庫存管理各項業務流程(包括入庫、出庫、盤庫和庫存調撥等)均已固化在ERP系統中,各項業務透明、規范,徹底杜絕了工作中人為因素的干擾和相互推委現象;
              庫存管理系統正式運行以來,對產成品、半成品、原材料、輔助材料、樣品等物料實行了統一管理。每一批物料的進出都能及時地錄入到電腦中,物料的變動得到實時的反映。倉庫統計報表由以前的每月一次提高到隨時統計,庫存數量也可以隨時查詢,達到了對庫存信息的實時監控。
              現在三元集團所有庫存管理已甩掉了手工帳,并實現了與銷售、采購、財務、生產管理的集成。運行幾個月,就為企業盤活資金達三百九十多萬。并且通過對物料的動態實時的控制,使得三元集團的平均庫存量降低了近50%。

            5、評價
              三元集團ERP系統正式運行以來,為企業帶來了看得見的經濟效益;同時,也使企業管理發生了根本的變革,由經驗管理進入了科學管理。例如,以前,企業的管理人員在做計劃或者決策的時候,大部份是靠經驗,實施ERP后,系統可以幫助他們在自己的權限范圍內,對企業中大量的、動態的、錯綜復雜的數據和信息進行及時、準確的分析和處理,對企業的各項生產經營活動進行事先計劃、事中控制和事后反饋,從而使企業的資源得到了合理的,提高了企業的市場競爭力和經濟效益。





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